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Generazioni nella forza lavoro: Quale sarà la prossima? – Parte 2…

Alcune citazioni sui millennial possono dare un’immagine di chi sono:

“Le persone che lavorano per te non stanno costruendo un’azienda per te, lo fanno per se stesse: è il centro del loro universo. Il fatto che sia il CEO non significa che vengono a lavorare ogni giorno per renderti felice. Vogliono essere felici ed è tuo il compito di fare in modo che lo siano”. [Ben Lerer, Thrillist]

“Anche i dipendenti più capaci hanno spazi di crescita in alcune aree e non fai loro un buon servizio se il massimo che sai dire è “Sei fantastico! “Per quanto siano in gamba, pensa ai modi in cui i dipendenti potrebbero crescere verso il ruolo cui potrebbero aspirare tra due, cinque o dieci anni.” [Kathryn Minshew, The Muse]

Ecco le qualità in termini di punti di forza, personalità, abilità e tratti che i millennial portano nel posto di lavoro:

  1. Sono motivati dal lavoro che fanno più che dal denaro o dalla qualifica professionale.
  2. Sono molto innovativi e pieni di risorse e utilizzano ciò di cui dispongono per ottenere risultati produttivi.
  3. Si adattano molto facilmente. Il cambiamento non li rende meno motivati e sono molto disponibili ad aiutare i colleghi.
  4. Sono cresciuti lavorando in gruppo, hanno quindi una mentalità collaborativa e svolgono con efficacia il lavoro all’interno dei team per la realizzazione degli obiettivi.
  5. Sono entusiasti e positivi sul lavoro e possono essere quasi dei testimonial della cultura e del marchio aziendali.
  6. Sono cresciuti partecipando alle decisioni nelle loro case, vogliono condividere le responsabilità. Di conseguenza, offri loro l’opportunità di farlo.
  7. Si preoccupano dei valori etici delle organizzazioni e della responsabilità sociale sul posto di lavoro e questo è positivo per i datori di lavoro.

Ecco le aspettative rilevanti che i millennial hanno nei confronti del top management e dei datori di lavoro in genere:

  1. Vogliono essere innovativi e non vogliono che i datori di lavoro li ostacolino.
  2. Hanno bisogno di una possibilità per dimostrare le loro capacità di leadership. Vogliono che i datori di lavoro riconoscano questa potenzialità.
  3. Si aspettano che le aziende siano sensibili ai problemi. Sicuramente si aspettano che i datori di lavoro adempiano alle loro responsabilità sociali.
  4. Sono noti per volere più flessibilità nell’ambiente di lavoro, nell’orario di lavoro e nella propria autonomia.
  5. Se il datore di lavoro non prende sul serio le loro aspettative, sono pronti ad andare per la loro strada e lavorare per conto proprio.

Ecco alcuni suggerimenti su come coinvolgere e impegnare i millennial sul luogo di lavoro e relazionarsi con loro per ottenere il meglio:

1. I datori di lavoro e il management devono garantire leadership e guida: i millennial vogliono poter contare su di te, imparare e ricevere feedback quotidiani da te. Vogliono essere partecipi dell’intero progetto e conoscere ciò che suscita sensazione. Quindi, organizza in modo da dedicare molto tempo alla formazione e all’addestramento e sii consapevole di questo impegno nei confronti dei millennial quando li assumi. Meritano e pretendono che dedichi te stesso al loro successo.

2. I datori di lavoro e il management dovrebbero incoraggiare i millennial e consentire loro di essere creativi: incatenarli alla scrivania e seppellirli in routine noiose è il modo più rapido per avere lavoratori scontenti e poco ispirati. Viceversa, la direzione dovrebbe rendere meno rigida l’organizzazione del lavoro e lasciare spazio all’innovazione da parte loro. Cercano compiti sempre diversi nel loro lavoro. L’ultima novità è il loro mantra. Non annoiarli, ignorarli o banalizzare i loro contributi.

3. I datori di lavoro e il management dovrebbero dare priorità all’equilibrio vita-lavoro: I millennial possono essere impiegati per svolgere più attività insieme, ma danno grande valore all’equilibrio vita-lavoro e ai datori di lavoro che garantiscono questo equilibrio nella loro azienda. Possono partecipare ad attività sportive, impegnarsi in molteplici iniziative, fare il tifo per la squadra aziendale e trascorrere molto tempo con la famiglia e gli amici. Lavorano sodo, ma non rientrano nello schema della settimana lavorativa di sessanta ore dei Baby Boomers. La casa e passare il tempo con i bambini e la famiglia sono le priorità. Bisogna non perdere di vista questo. L’equilibrio e lo svolgimento di più attività sono le cose che contano di più per i dipendenti di questa generazione ed è un rischio e un pericolo ignorarlo.

4. I datori di lavoro e il management dovrebbero sfruttare l’attitudine dei millennial al lavoro in team: Bisognerebbe incoraggiare i millennial a partecipare ai team e organizzare ambienti di lavoro che danno risalto al lavoro di gruppo. Sono abituati a lavorare in squadra e in gruppo. Rispetto all’approccio da ranger solitario delle generazioni precedenti, i millennial credono davvero che un team possa ottenere di più e meglio. Sono abituati al successo di squadra fin dall’adolescenza. Osserva chi partecipa alla partita di pallavolo durante i picnic aziendali a prescindere dall’età. I millennial fanno gruppo e giocano in squadra; puoi anche dirigere, allenare e formare i tuoi millennial come una squadra.

5. I datori di lavoro e il management dovrebbero riconsiderare i loro pregiudizi sui millennial: I millennial godono di una reputazione ingiusta e spesso infondata sul posto di lavoro. Sono considerati dai colleghi più anziani come egocentrici, sleali e irrispettosi. Inoltre, possono essere giudicati inclini a cambiare spesso lavoro, ad avere elevate aspettative di carriera e difficili da gestire. Sorprende che questi stereotipi negativi possano causare preoccupazioni ai dirigenti e agli stessi millennial che entrano in azienda, aumentare le tensioni all’interno dei team e, in ultima analisi, costare all’organizzazione una perdita di talenti? La qualità distintiva di ogni buon manager è mettere da parte i pregiudizi e trattare ogni dipendente in base ai suoi meriti. Ricorrere a generalizzazioni per descrivere qualcosa tanto articolata e complessa come la cultura nel luogo di lavoro non avrà mai successo.

6. I datori di lavoro e il management dovrebbero sapere che il denaro non è tutto per un millennial: I millennial capiscono il valore del denaro, ma non è la loro motivazione principale. I millennial sono particolarmente motivati ​​da posizioni dinamiche e interdisciplinari. Cercano anche posti di lavoro che consentano loro di essere in contatto con persone interessanti, di imparare da loro e di interagire con altri professionisti e team. Ciò che apprezzano di più è l’attrattiva del lavoro in se stesso, la mobilità (sia geografica che degli incarichi), l’opportunità d’incontrare persone e di navigare in rete e l’atmosfera rilassata. Amano riuscire a “personalizzare” il proprio pacchetto retribuivo con elementi come giorni liberi, orari flessibili, telelavoro e sconti. Sebbene le loro motivazioni e obiettivi professionali differiscano da quelli dei loro predecessori, i millennial sono anche ambiziosi. Possono non aspirare ad avere molti incarichi diretti o un particolare titolo professionale, ma sono interessati a raggiungere posizioni dirigenziali che consentono d’incidere sulla realtà che li circonda.

I sistemi attuali di lavoro e i relativi criteri di ergonomia, stabiliti dalle imprese di una volta, sono stati sviluppati per adattarsi ai caratteri distintivi delle generazioni presenti nella forza lavoro. Tuttavia, i millennial adesso ne fanno stabilmente parte e li disferanno per ridefinire il modo in cui il lavoro sarà organizzato. Pertanto, l’approccio efficace per i massimi dirigenti e i datori di lavoro è comprendere, apprezzare e iniziare a integrare e rivedere i loro attuali criteri di coinvolgimento dei dipendenti, i sistemi di apprendimento e formazione, le strategie per trattenerli, i programmi retributivi e di welfare aziendale, i sistemi di rotazione, gli orari di lavoro e le strategie decisionali perché la generazione dei millennial porta con sé abilità, sfide e potenzialità uniche che avranno un serio impatto sulla sopravvivenza e la produttività delle organizzazioni.


Matthew Nesiayali

Master in International Human Resources Management

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